¿Presencialidad o virtualidad? recetas para hacerlo bien

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• Los expertos aseguran que volver debe ser un proceso pensado y calculado para minimizar riesgos de salud, laborales y económicos.
• No debe existir una misma política de trabajo remoto para todos dentro de la misma organización
• De lo que se trata es de combinar el mejor de los dos mundos -virtual y presencial

Basta con salir a las calles, de cualquiera de las capitales latinoamericanas, para darse cuenta de que los tiempos de las restricciones empiezan a formar parte del recuerdo. Atascos y congestiones vehiculares han vuelto a ser recurrentes, en medio del proceso de reactivación económica de la región.
Los indicadores de plataformas como Google muestran que – en el caso de México- frente a los datos de mayo de 2020, la movilidad se ha incrementado en cerca de un 20%. En la segunda semana de diciembre, los desplazamientos hacia el trabajo era una de las categorías más dinámica con un alza del 23%.
Detrás de esa cifra, resulta evidente que las personas están volviendo a las oficinas. Pero eso no quiere decir que las cosas hayan vuelto a ser como antes. La impresión generalizada es que el modelo híbrido tiende a ser la norma ahora, sin que ello esté desprovisto de tensiones.


Una encuesta realizada en Estados Unidos por PwC, durante el mes de mayo de 2021, aseguró que el 68% de los empleadores quisiera ver a su gente tres días o más, la misma proporción de los empleados quisiera estar en su escritorio dos días o menos. Incluso 29% desearían teletrabajar de manera permanente.
Establecer el punto medio es un desafío. El profesor Robert Pozen, de la Escuela de Administración de empresas del Instituto Tecnológico de Massachussets, invitado recientemente por el Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR) a la Conferencia de Bancos Centrales e Instituciones oficiales; espacio en el que el organismo multilateral invitó a varios reconocidos académicos a discutir sobre las tendencias actuales; explicó lo dicho en su libro: “Remoto Inc.: cómo prosperar en el trabajo, donde quiera que estés” en el que plantea una serie de criterios para que el proceso de volver a la presencialidad salga bien.
Realice un proceso armonioso

Tenga en cuenta la función, que debe partir de lo que hace el equipo. De tal manera, “funciones con mayor componente colaborativo deberían pasar más tiempo en la oficina, mientras que funciones con mayor componente de introspección, mayor tiempo desde la casa”.

“No debe existir una misma política de trabajo remoto para todos dentro de la misma organización. La razón es que las responsabilidades y las necesidades de oficina de las diferentes áreas de un negocio son distintas. No se trata de que el jefe de turno sea el que establezca las reglas del juego, ni mucho menos cada individuo. Lo mejor, es que la decisión sea tomada por los equipos funcionales e incorpore cinco elementos: Función, Ubicación, Organización, Cultura y Agendamiento” aseguró el profesor Pozen
• Hay que tener en cuenta la ubicación geográfica del equipo. Obligar a muchas personas a desplazarse para estar en una reunión rutinaria, no necesariamente vale la pena.

•   Analice el tipo de organización. Aquellas que son más planas facilitan el trabajo remoto, al tiempo que los equipos interdependientes se benefician de reunirse con más frecuencia. “Existe una alta correlación entre autonomía y productividad fuera de la oficina”, señala Pozen.

•   Adapte la cultura organizacional, que es clave para que todos los elementos de una compañía vayan en la misma dirección y entiendan el mismo lenguaje. A este respecto, la recomendación es “promover espacios físicos y cognitivos sin agenda con el objetivo de mejorar el relacionamiento de los empleados”.

•   Agende. Este comienza por la obvia ventaja de que los integrantes de un grupo vayan el mismo día a la oficina, bajo el entendimiento de que su presencia “debe tener un propósito definido y busque aprovechar la interacción”.

•   Sea ejecutivo en las reuniones. No se concentre en lo que se hizo, sino en lo que se va a hacer; que haya encuentros directos y frecuentes entre jefe y cada colaborador; que se circulen con antelación las agendas; y que las citas virtuales se limiten a ocho personas, con las cámaras encendidas.

•   Las reuniones híbridas merecen realizarse como si todos los presentes estuvieran conectados remotamente para que no haya asistentes “de segunda clase”. Además, es importante que cada encuentro concluya con compromisos y pasos a seguir.

•   Tenga “métricas de éxito”. Estas consisten en “definir metas para cada empleado y ayudar a que se cumplan, ojalá con indicadores de éxito claros para cada función o proyecto”.

•   Acepte la nueva realidad. Ello requiere una adecuada mezcla de comodidad, responsabilidad y sentido común, entendiendo que habrá que hacer muchos trajes a la medida y saberlos ajustar con la experiencia.

Para Pozen resulta indiscutible, en todo caso, que todo extremo es vicioso. Obligar a la gente a ir a la oficina “porque sí” puede afectar la moral de un equipo que encontró durante la pandemia las bondades del trabajo a distancia.

Por el contrario, permanecer para siempre en la virtualidad trae costos que van desde la dificultad de construir objetivos comunes, hasta el fortalecimiento de la sensación de permanencia. Esa que se construye durante la pausa del café o la conversación informal en el corredor.

De lo que se trata es de combinar el mejor de los dos mundos -virtual y presencial- para que la crisis que significó la llegada del Covid-19 se convierta, en cualquier tipo de institución, en una verdadera oportunidad.

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