No existía la figura de distribuidor en ese entonces, éramos sólo una empresa que le dio apoyo a la Federación y al naciente Pemex para llegar a Zacapu y llevar energía, así nacimos”, cuenta Reynaldo Enrique Tovar Arroyo, director general de MAOSA y nieto de Manuel Arroyo, quien en entrevista con Petróleo y Energía comparte que tiene claro el objetivo que dio origen a MAOSA hace 76 años y que los motiva a continuar como uno de los protagonistas del sector hidrocarburos: “Mover a México”.
¿En qué consiste el modelo de negocio y la propuesta de valor de MAOSA?
En este sector, nada más vendemos, en teoría, tres productos. Son commodities. Es un producto que todo el mundo puede vender. ¿Qué marca la diferencia? Es una pregunta que hoy cada vez tiene más sentido. MAOSA es una empresa que viene de un origen y un legado familiar de mucha disciplina de trabajo, pero principalmente de valores. Nos mueven ciertas reglas espirituales, productivas y familiares, que se han transmitido de generación en generación desde el fundador, don Manuel Arroyo.
Nuestro objetivo no es ser la compañía más grande de México, sino la más eficiente, la que genere más confianza. MAOSA 1.0 fueron mis ancestros, mis abuelos, mis tíos, y no lograron que creciera más porque no había apertura a la iniciativa privada. Aunque nosotros ya estábamos en el sector desde 1952, tuvimos sólo seis estaciones de servicio durante más de 50 años.
Sabíamos que venía una Reforma Energética y que, en consecuencia, Pemex iba a decir: “Tengo 11,000 estaciones de servicio para quien quiera atenderlas”. Pero nosotros habíamos esperado mucho tiempo para que
llegara ese momento. Además, ya teníamos todo: el know how, las distribuciones, los permisos, así como la experiencia de surtir trenes, camiones, industrias, gasolineras. Es ahí donde hablamos de la evolución 2.0 del sector y de MAOSA.
Voy a compartir nuestro secreto: se trata de confianza. Si eres un usuario y vas a la gasolinera, asumes que debe haber combustible. ¿Eso debería suceder normalmente? Pero no siempre es así. Es importante que lo que se ofrece se entregue, no importa si es un sábado, un domingo o un día festivo. Sucede lo mismo con la luz, el usuario final —el gasolinero o el industrial— necesita que la energía le llegue.
Por eso, en MAOSA es tan importante llevar el combustible a todos nuestros clientes. Por ejemplo, algunos compran —digamos— 5,000 o 10,000 litros como el IMSS y, literalmente, si no llega ese combustible, el oxígeno no le va a llegar a un paciente. Entonces, es sagrado que el combustible llegue en tiempo y forma.
Como decía don Manuel Arroyo: “Si vas a entregar, entrega de más, pero nunca entregues nada de menos”. Y ese es el gran diferenciador para nosotros, pues los combustibles los puede vender cualquiera. Tenemos 76 años de experiencia y afortunadamente sin ningún un accidente hasta ahora.
No importa si son seis gasolineras o son 10,000. Incluso, no nos interesa que sean 10,000. Nos interesa que la experiencia de nuestros usuarios sea “wow”. Y esa es la diferenciación principal. El usuario te debería decir “wow”, después de recibir su entrega.
¿Cómo conjuntan la tecnología con el talento humano para obtener mejores resultados?
El producto, la energía, es un commodity que tiene un precio establecido, y tú no lo puedes subir porque así lo decidas. Es muy competitivo; por lo tanto, tienes que cuidar mucho cómo y de dónde obtuviste el producto —que es básicamente de una refinería o de un almacén—, y hasta dónde lo vas a llevar. En ese intervalo, hay muchos elementos que pueden intervenir de alguna manera y afectar en que llegue la molécula como debe llegar.
Nosotros compramos el producto a Pemex, distribuimos, tenemos gastos administrativos y debemos monitorear las entregas; en el camino tenemos que ser muy detallistas para que no haya pérdidas o mermas. Y si tú no tienes tecnología para controlar eso, el negocio se te va de las manos inmediatamente. Insisto, también a mí me dijeron cuando fui a Texas, el negocio de la energía fósil es un negocio de volúmenes. O sea, como es un commodity y todo el mundo lo vende, tú no lo puedes vender más caro que los demás.
Pero como lo vendes con tan poca ganancia, tienes que vender muchísimos litros para que esto se pueda convertir en un negocio. Esa es la regla del juego: no es quién vende más, es cómo movemos más eficientemente a México. La Federación está haciendo su parte para que en toda la cadena de producción todos tengamos reportes y trazabilidades de gotas que compraste —dónde las compraste, dónde las vendiste; y no puedes haber comprado una gota y haber vendido cinco, y mucho menos comprar una gota y vender media gota—.
Todo eso está evolucionando y nos va a permitir llegar a los dos meses de capacidad de energía como Japón. Si no lo hacemos, seguiremos siendo un país con limitaciones de crecimiento y desarrollo, y de pérdidas millonarias. La energía —igual que todos los sectores del aparato productivo de México— mientras más transparente sea, más desarrollo y evolución va a generar para el país.
Esa es la idea de la Reforma Energética, y esa es la idea de los jugadores en México. Entendemos nuestro rol para mover este país y evolucionarlo hacia un primer mundo. Recientemente fui a Japón y quedé impactado del desarrollo que hay en una isla que sólo tiene montañas y mar, pero que ha evolucionado porque ha entendido la necesidad energética y lo importante que es para todo el país, no sólo para el sector que tiene coches.
MAOSA es una empresa que tiene presente su origen y su historia, ¿pero cuál es su visión para los próximos años?
Hubo una evolución 1.0, que representa a un México naciente en el sector energético: los primeros pozos petroleros y apenas algunas refinerías. Si bien a México le falta mucha infraestructura todavía, si invitamos a nuestros vecinos (Estados Unidos) a invertir y ponemos reglas claras para no espantarlos, nadie nos va a detener. El potencial de desarrollo que tenemos aquí sólo nosotros lo podemos frenar si no entendemos la importancia de la infraestructura y del sector energético en general.
MAOSA era una empresa que sólo operaba en Zacapu, Michoacán, y hoy es una compañía que está en 22 estados de México. Y vamos para 25. En esa expansión que tuvimos, ya estamos en MAOSA 3 .0. También México no solamente se abrió, sino que nos permitió jugar y nos invitó, por ejemplo, a vender producto importado y hacer gasolineras. Por lo que, hemos creado una infraestructura tecnológica y administrativa, que hemos conectado con los colaboradores con base en
el crecimiento que hemos tenido y a las necesidades que estamos sirviendo.
En ese entendimiento de las necesidades actuales del mercado, MAOSA ha implementado lo que los fundadores nos enseñaron a hacer hace 76 años, y ya empecemos a hacerlo por todo México. Y para ello, requerimos de una infraestructura, tecnología, controles de seguridad y equipo humano que se adapte a lo complicado que es surtir 7, 8 o 9 millones de litros diarios, realizar más de 150 viajes, y no morir en el intento. Porque si perdemos un litro, o una pipa no llega a su destino, o no se le atiende a un cliente, son volúmenes enormes.
MAOSA es un grupo que ya ha desarrollado, con base en las necesidades del mercado, transporte y gasolineras. Somos de los cinco o 10 distribuidores —voy a decir— más leales a Pemex. Creo que para Pemex somos de los distribuidores que saben que “están en buenas manos”.
Estamos en todo México. Creo que ya pronto va a haber Inteligencia Artificial (IA), inclusive; y ese es un poco más MAOSA y el sector 4.0, ahora estamos en 3.0. ¿Qué significa 3.0? Tenemos que llegar a toda la infraestructura necesaria. Tiene que haber legalidad en todo el país. Todos tienen que pagar impuestos. Tiene que haber libre competencia, es decir, quien sea más barato y dé mejor servicio, conquistará el mercado. Estamos en eso. Atendíamos seis estaciones de servicio hace siete años; hace tres años teníamos 300; hoy traemos 600. Entonces, necesitas una plataforma tecnológica e infraestructura, pero también capital humano para dar servicio 24/7.
